24 квітня 2020 року у видавництві BookСhef вийде книжка “Бізнес на здоровому глузді. 50 ідей, як домогтися свого” про бізнес-принципи Дмитра Дубілета, співзасновника інтернет-банку monobank, у минулому IT-директора “ПриватБанку” і міністра Кабінету Міністрів. Про це повідомляє tsn.ua.
Автор книжки – Тимур Ворона, головний редактор медіа MC.today.
У десяти розділах йтиметься про бізнес-принципи Д.Дубілета, заснованих на особистому досвіді. Це практичні поради про розробку бізнес-ідей, створення команди, маркетинг, продажі, а також 50 ідей, як утілити в життя принципи і домогтися свого.
Дмитро Дубілет — один із наймедійніших підприємців країни. У 20 років він продав перший бізнес із оцінкою $100 тисяч. У 28 став IT-директором “ПриватБанку”. Разом із партнерами заснував monobank, який залучив 1,6 млн клієнтів за два роки. Планував запустити мобільний банк Koto у Великій Британії, але обійняв посаду міністра і полишив бізнес.
Уривок
Ви досі не підписані на телеграм-канал Літгазети? Натисніть, щоб підписатися! Посилання на канал
“Ідея на здоровому глузді №10
Бажаєте, щоб ваша компанія працювала з точністю годинникового механізму? Шлях до цього — централізація.
Улюбленими словами Дмитра під час роботи в “ПриватБанку” були “спрощення” і “централізація”. Транспарант із цим гаслом висів у його кабінеті кілька років. Слово “централізація” було актуальне і під час роботи Дубілета в Кабміні. У будь-якій, навіть найбільшій, організації, є прихований потенціал, який розкривається, коли ти централізуєш певні процеси.
“Коли я приєднався до “ПриватБанку” і 2012 року обійняв посаду директора з маркетингу, значна частка активних дій у цій сфері була вкрай децентралізована. Кожен керівник філії чи відділення міг самостійно запускати телевізійні та радіокомпанії. Чи потрібно пояснювати, що їхня якість не завжди сягала належного рівня? Коли ми все централізували, ефект від вкладених коштів став значно вищим. Щось подібне відбувалося і в уряді. Замість 50 кол-центрів різних міністерств і відомств ми організовували один чи два. Так одразу підвищувалася якість послуг і скорочувалися видатки.
Однак важливо, щоб цього не виявилося надміру. Централізація прийнятна у сферах, де ефективність можна підвищити за допомогою технологій і вибудуваних бізнес-процесів. А там, де важлива автономність, потрібна саме децентралізація”.
Ідея на здоровому глузді №11
Упоралися з централізацією? Тоді спрощуйте!
Друга складова — спрощення. Простота — це складно. Але необхідно. Якщо продукт, тарифи, правила користування і процедури прості й зрозумілі, нижча ймовірність збоїв, клієнтам простіше розібратися, а працівникам — навчатися. У межах спрощення в “ПриватБанку” одного разу скоротили лінійку карткових продуктів і депозитів — від кількох десятків до кількох штук. Бізнес від цього лише виграв.
Боротьба з чергами в “ПриватБанку” — іще один приклад спрощення і децентралізації. Там розробили чотири головні напрямки.
- Скорочення кількості технічних збоїв. Щойно їх поменшало, черг також стало менше.
- Оптимізація бізнес-процесів. Кожен екран внутрішнього програмного забезпечення для працівників “вилизували” так, щоб менеджер або касир виконував мінімум зайвих рухів і давав клієнтові мінімум паперів на підпис. Як наслідок, у сегменті роздрібного бізнесу домоглися того, що жодних паперів підписувати взагалі не потрібно.
- Самообслуговування. Що більше операцій клієнти виконують самостійно, то менше людей стоять у черзі до каси або до менеджера.
- Правильне управління мережею відділень. Прогресивна IT-система вираховувала ступінь завантаженості відділень, їхню кількість в районах міста, кількість робочих місць у кожному з них. Коли бачили, що відділення перевантажене, поряд відкривали ще одне. І навпаки, якщо в ньому мало відвідувачів, скорочували кількість робочих місць або закривали.
Усі розрахунки ефективності роботи відділень здійснювали автоматично. Для обчислення використовували десятки бізнес-індикаторів: кількість транзакцій і касових операцій, кількість операцій на кожного співробітника, прибутковість відділення й багато іншого.